至于操办奥运会的经验云云，林芝当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。

问题恰恰出在这里，米林模式很多领导者在做出大决定的时候，米林模式并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。林肯曾经说过，机场如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。

每一届奥运会都希望惊艳全球，推行通程新建的奥运场馆自然标新立异，不会选择成熟的模型。国内计划赶不上变化就是这个意思。原因除了大型项目背后总是充满了政治的算计，航班政客们在评估项目的时候总是会低估预算和建设时间来赢得许可，航班同样重要的原因是标新立异，而标新立异恰恰忽略了经验的视角。

虽然不断修改剧本很花费时间和精力，运行但相比真正制作动画而言，运行准备的成本仍然很小，而且让外部人士可以直观地感受到片子想要呈现的故事和剧情演进，并据此给出反馈。这时候需要分两步走，林芝剔除肥尾之外的情况，算出平均数作为起步的参照系，同时对可能出现的异常现象做好预案。

当然，米林模式很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。

所谓厕所实验，机场就是为了让人知道：自己其实对很多东西都是一知半解，却以为自己知道。第二个主要原因：推行通程越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。

他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，国内前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。当然，航班很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。

这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，运行但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。其实，林芝并不是每个项目都是独一无二的，想要做好规划，做好预测，找到现实世界的锚点很重要。